Soziale Stadtteilarbeit
Thomas Mampel ist einer der zwei Geschäftsführer des Stadtteilzentrum Steglitz. Das Stadtteilzentrum ist ein gemeinnütziger Verein im Südwesten Berlins, der im Jahre 1995 von einer „Handvoll Pioniere“ gegründet wurde. Der Verein betreibt Kindertagesstätten, (Schul)Nachmitagsbetreuungen, Jugendfreizeiteinrichtungen, ein Seniorenzentrum, Nachbarschaftshäuser und unterstützt die ca. 300.000 Einwohner von Steglitz-Zehlendorf mit verschiedenen Beratungsangeboten, Jugendsozialarbeit, sowie mobiler Stadtteilarbeit für Jung und Alt. Auch das zivielgesellschaftliche Engagement spielt für den Verein eine große Rolle. Es gibt viele Bürgerinitiativen und Ehrenamtsprojekte, wie Nachbarschaftscafès. Aktuell hat das Stadtteilzentrum Steglitz ca. 230 Mitarbeitende, die sich auf 20 Standorte verteilen.
Im Podcastinterview erzählt Thomas Mampel von den Anfängen der Veränderungsreise, die in einem schleichenden Prozess begann und sich 2017/18 manifestierte.
Wachstum braucht Veränderung
Auslöser waren die Organisationsstrukturen, die durch eine Wachstumsphase plötzlich nicht mehr passten. Die Bereichsleitungen waren mit viel administrativem Verwaltungsaufwand und Problemlösung betraut, für fachliche Weiterentwicklung blieb fast keine Zeit mehr. Die Unzufriedenheit wuchs.
Als einer der Kindertagesstätten-Mitarbeiter das Buch „Reinventing Organizations“ von Frederik Laloux las, und seine KollegInnen inspirierte, machte sich das ganze Team Gedanken zu den Fragen „Wie können wir einzelne Bereiche strukturell verändern? Wo können wir Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse neu verteilen? Das Projekt „Reinventing Kita“ zur Entwicklung einer neuen Organisationsstruktur und – Kultur nahm seinen Lauf. Im ersten Workshop mit den Kita-Leitungen wurden Visionen erarbeitet, wie eine Kita nach dem Buurtzorg-Modell aussehen kann.
Wir hatten keine Blaupause. […] Wir haben uns ein paar Schlagworte bei Laloux angeschaut und gefragt: Was könnten die für uns bedeuten?
Über diese ersten Visionen kam das Team zu den „Kernleidenschaften“ eines jeden Mitarbeiters. Dahinter stehen Werte, Haltung und ursächliche Grund warum man den Erzieherberuf einmal erlernt hat und welche Wünsche und Erwartungen damit verbunden waren. Hier setzte das Team im nächsten Schritt an:
- Was muss passieren, damit diese „Kernleidenschaften“ auch in der Leitungsrolle wieder gelebt werden können?
- Und wie können alle die anderen Rollen und Aufgaben, die in der Zeit dazu gekommen sind, von anderen MitarbeiterInnen mit übernommen werden?
- Wie müssen dann Entscheidungsprozesse ablaufen?
Gemeinsam fand Ende 2019 dann ein großer Workshoptag mit allen KollegInnen statt um Werte, Leitmotive und Feedbackkultur für die einzelnen Teams heraus zu arbeiten und einzelne Umsetzungsmaßnahmen in der Struktur für die Praxis zu planen. Interne Coaches sollen die Teams begleiten und unterstützen. In kleinen Iterationen können so die Leitungsaufgaben und Verantwortung neu verteilt werden auf mehrere Schultern. Der konsultative Einzelentscheid ist dabei eins der gewählten Instrumente zur Entscheidungsfindung.
Die Corona-Krise hat die Kita-Einrichtungen entwas ausgebremst. Zum einen ist die Umsetzung erster konkreter Maßnahmen ins Stocken geraten. Zum anderen passierten unerwartete Dinge, die ganz andere – unvorhersehbare Veränderungen brachten. Die Teams der Kindertagesstätten wurden beispielsweise durch die Unberechenbarkeit und Komplexität der Situation von einem Tag auf den anderen ins kalte Wasser „Selbstorganisation“ geworfen und mussten ganz neue Regeln für sich zu entwickeln, wie sie mit dieser komplexen und chaotischen Situation umgehen.
Inzwischen hat das Stadtteilzentrum sogar eine eigene Stelle für Organisationsentwicklung geschaffen, die den weiteren Prozess mitgestalten und voran bringen soll. Denn natürlich haben die Veränderungen im Bereich der Kitas auch Auswirkungen auf die anderen Einrichtungen und Abteilungen des Vereins. Man könnte von einem Veränderungs-Funken sprechen, der überspringt auf die ganze Organisation.
Im Prinzip geht es letztendlich darum die Kultur in der Organisation durchgängig zu verändern. Und diesen Aspekt hatten wir am Anfang nicht so deutlich auf dem Schirm. […] Aber es ist super, dass das so gekommen ist.
Transformation im innen und außen
Thomas Mampel definiert die Veränderungsreise des Stadtteilzentrums am Ende des Interviews als „bunteres Experimentieren, Ausprobieren und Suchen.“ Seine Erfahrungen, die er anderen GeschäftsführerInnen und Führungskräften mitgeben möchte sind:
- Transformation ist ein Marathon: Man sollte sich Zeit lassen und keinen unnötigen Druck aufbauen.
- Die Weiterentwicklung der einzelnen Menschen ist wesentlich. Die Organisation muss Bedingungen dafür schaffen, dass die Menschen in ihr wachsen können.
- Direkt am Anfang kommunizieren, welche Dinge verhandelbar sind und welche nicht. D.h. den Kontext, der gestaltbar ist, sehr klar abgrenzen.
- Von Anfang an den Veränderungsprozess transparent machen. Das bedeutet viel Zeit in interne Kommunikation zu stecken. Es sollte eine offene, lebendige Kommunikationskultur ermöglicht werden, bei der jeder mitreden kann und darf.
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